Der genossenschaftliche Förderungsauftrag erfordert Klarstellung

Bullay den 26.11.2018. Die laufenden  Diskussionen  um die Förderbilanz, also um die Summe aller guter Taten im Einzugsgebiet der Genossenschaft oder die Zwiegespräche, ob der Förderauftrag nun abstrakt sei und darum als Member Value dargestellt werden sollte,  verlangt nach Klarstellung. Der genossenschaftliche Förderauftrag erfordert eine Klarstellung.

Der gesetzliche Förderzweck ist nicht spezifiziert, was seine unterschiedliche Interpretation erklärt und mitunter zu Missdeutungen führt. Dieser Zweck enthält keinen „Förderungsauftrag“ im Sinne einer inhaltlichen Anweisung des Gesetzgebers an die Genossenschaft oder deren Leitung bezüglich Art und Weise der Mitgliederförderung. Lediglich wird Gesellschaften, die ihre Eigentümer fördern wollen, die „eingetragene Genossenschaft“ als die dazu geeignete Organisationsform bereitgestellt. Daraus folgt: Der Gesetzgeber hat keinen Förderungsauftrag erteilt, weshalb ihm auch nicht angelastet werden kann, wie fortgesetzt geschehen, er habe es versäumt, vorzugeben, was zu tun ist, um den Mitgliedern einer Genossenschaft Nutzen zu bringen. Überdies wird ihm damit Unmögliches abverlangt, denn ein solcher Versuch wäre von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die Heterogenität der insgesamt vorkommenden Genossenschaftsarten keine generell gültige Handlungsanweisung zulässt.

Eine Ausnahme besteht für die numerisch stark an Bedeutung verlierenden Genossenschaftsbanken. Hier hat der Gesetzgeber in der Bundestagsdrucksache V/3500 die Mitgliederförderung präzise beschrieben, bzw. vorgeschrieben.( Nach Scheumann, Mogelpackung Volks-und Raiffeisenbank, Seite 20 ff)

Aus der ansonsten nicht verfügbaren allgemein-verbindlichen Präzisierung des Förderauftrags entstand der Eindruck, die Genossenschaftswissenschaft habe sich nicht ernsthaft damit befasst, jedenfalls sei es ihr nicht gelungen, einen gangbaren Weg aus einer den Sinn und die Effektivität genossenschaftlicher Arbeit infrage stellenden Situation zu finden.

Eine Ausnahme unter den vielfältigen Bemühungen seitens der Genossenschaftswissenschaft, die dem vorstehend skizzierten Anspruchsniveau genügt, stellt das von Boettcher bereits im Jahr 1979 entwickelte und den Vorständen von Genossenschaften auch von anderen Autoren unzählige Male zur Einführung empfohlene Konzept dar. Bedauerlicherweise wurde dessen Vorschlag einer Operationalisierung des Förderungsauftrags in Genossenschaften mittels Förderplan und Förderbericht  in der Praxis kaum beachtet. Nur in wenigen Genossenschaften kam das Konzept zur Anwendung. Ansonsten wurde weiterhin an der verbreiteten Überzeugung festgehalten, es bestünde keine brauchbare Möglichkeit, den Förderungsauftrag mit Inhalt zu füllen, und die Genossenschaftswissenschaft habe diesbezüglich „nicht geliefert“. 

Dessen ungeachtet erscheint der als „kleine Lösung“ anzusehende Ansatz von Boettcher bis heute für alle Zweige des Genossenschaftssektors unvermindert geeignet. Ausgangspunkt war und ist, dass es sich bei der einer jeden Genossenschaft vorgegebenen Leitmaxime „Mitgliederförderung“ um einen unscharfen Rechtsbegriff im Rang eines allgemeinen Imperativs handelt, der keine Anleitung für die praktische Genossenschaftsarbeit zu bieten vermag. Aufgrund der unterschiedlichen Branchen- und Spartenzugehörigkeit, Standortbedingungen und Förderbelange vorkommender Genossenschaften verlangt die unbestreitbare Unbestimmtheit des Förderungsauftrags eine inhaltliche Konkretisierung, die jeder einzelnen Genossenschaft obliegt und ihren besonderen Gegebenheiten gerecht wird. 

Jede Genossenschaft ist aufgerufen, ihr eigenes, auf die jeweiligen externen und internen Umstände abgestimmtes Förderkonzept zu erarbeiten und umzusetzen, das auf die Bedürfnisse und Fördererwartungen ihrer Mitglieder, aber auch auf die jeweilige Marktlage und das Fähigkeitspotenzial des Kooperationsunternehmens abstellt. Nur in diesem Verständnis waren und sind der Förderauftrag und die Möglichkeit seiner inhaltlichen Verdeutlichung aufzufassen. Weil sich die Mitgliederförderung nicht nach einem einheitlichen Schema gestalten lässt, sollte ein Vorteil darin gesehen werden, dass jede Genossenschaft zu „ihrem“ Förderportfolio finden kann, mehr noch zu finden hat, das erlaubt, ihre Attraktivität als Kooperationspartner ihrer Mitglieder herauszustellen. Durch genossenschaftsindividuelle Konkretisierung wird der – wie richtigerweise behauptet – „leere“ allgemeine Förderauftrag mit Inhalt gefüllt.

Förderung ist die von den Mitgliedern zu erwartende und in der Regel auch erwartete Leistung, die einer Genossenschaft ihr besonderes Gepräge gibt und in verschiedenen Nutzenkomponenten zum Ausdruck kommen kann. Für die Erstellung eines auf die einzelne Genossenschaft zugeschnittenen Förderkonzepts und dessen notwendige Anpassung ist die eigenverantwortlich agierende Genossenschaftsleitung zuständig. Das besagt keineswegs, dass das Management diese Aufgabe im Alleingang zu bewältigen hat. Im Gegensatz zum einzelnen Mitglied und der Gesamtträgerschaft verfügt die hauptamtliche Führung zwar über die notwendige Kenntnis der in den bearbeiteten Märkten sich abzeichnenden Trends, ebenso der in der Genossenschaft vorhandenen Ressourcen. Zum „Ausloten des Förderungsauftrags“ müssen jedoch der Leitungsebene die Bedürfnisse und Präferenzen der Mitglieder sowie deren Veränderungen bekannt sein. Die Mitwirkung der Mitgliederseite daran besteht in der Bereitstellung der ihren Förderbedarf anzeigenden Informationen. Darin inbegriffen ist die Chance, durch Einbringen der Mitgliederinteressen an der Konkretisierung des Förderungsauftrags durch das genossenschaftliche Management zu partizipieren.